Arbeitsrecht im Gesundheitswesen

Arbeitsrecht im Gesundheitswesen

Unsere Kanzlei berät seit 2002 im Gesundheitswesen. Unsere Mandanten schätzen unsere Branchenerfahrung und die daraus resultierende Branchenkenntnis.

Einen Schwerpunkt  unserer Beratung nimmt dabei das Thema Personal und Arbeitsrecht ein. Denn das Arbeitsrecht stellt unsere Mandanten Ärzte, Zahnärzte sowie Kliniken und Klinikleiter sowie deren Arbeitnehmer gleichsam vor tägliche Herausforderungen.

Dabei nutzen wir das Arbeitsrecht auch proaktiv als Mittel der Mitarbeiterführung. So haben wir beispielsweise ein auf die Bedürfnis niedergelassener Zahnärzte zugeschnittenes Vergütungsmodell entwickelt, dass es Zahnärzten ermöglicht, ihr Personal erfolgsbezogen zu vergüten. Gleichzeitig bieten wir regelmäßig Fortbildungen zu den Themen Mitarbeiterfindung und Mitarbeiterbindung an, da wir wissen, wie wichtig diese Themen sind in Zeiten, in denen qualifiziertes Personal schwer zu finden ist.

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Chefarzt – katholisches Krankenhaus – kirchliches Arbeitsrecht – leitender Mitarbeiter – Grundordnung

Dass ein arbeitsrechtlicher Rechtsstreit, zumindest faktisch, nicht nur drei Instanzen umfassen kann, zeigt das Klageverfahren eines Chefarzt gegen seine Arbeitgeberin, eine katholische Krankenhausträgerin, auf. Nach vollem Instanzenzug und einem Schlenker zum Bundesverfassungsgericht ist nun der Europäische Gerichtshof gefordert.

Der Sachverhalt:

Der Rechtsstreit zieht sich mittlerweile seit sieben Jahren hin. Der klagende Chefarzt hatte sich im Jahr 2005 von seiner Ehefrau getrennt, mit der er sowohl zivilrechtlich als auch kirchlich die Ehe geschlossen hatte. Anfang 2008 erfolgte die Scheidung. Zudem wurde ein kirchliches Ehenichtigkeitsverfahren eröffnet. Im August 2008 schloss der Kläger mit seiner Lebensgefährtin, mit der er bereits seit 2006 außerehelich zusammengelebt hatte, zivilrechtlich die Ehe. Spätestens im November 2008 erfuhr dies die katholische Krankenhausträgerin. Nach Erörterungen und Beratungen kündigte die Krankenhausträgerin dem Chefarzt zum 30.September 2009. Daraufhin erhob der Kläger Kündigungsschutzklage. Weiterlesen

Arbeitsrecht im Gesundheitswesen

Arbeitsrecht im Gesundheitswesen

Unsere Kanzlei berät seit 2002 ausschließlich im Gesundheitswesen. Unsere Mandanten schätzen unsere Branchenerfahrung und die daraus resultierende Branchenkenntnis.

Einen Schwerpunkt unserer Beratung nimmt dabei das Thema Personal und Arbeitsrecht ein. Denn das Arbeitsrecht stellt unsere Mandanten Ärzte, Zahnärzte sowie Kliniken und Klinikleiter sowie deren Arbeitnehmer gleichsam vor tägliche Herausforderungen.

Dabei nutzen wir das Arbeitsrecht auch proaktiv als Mittel der Mitarbeiterführung. So haben wir beispielsweise ein auf die Bedürfnis niedergelassener Zahnärzte zugeschnittenes Vergütungsmodell entwickelt, dass es Zahnärzten ermöglicht, ihr Personal erfolgsbezogen zu vergüten. Gleichzeitig bieten wir regelmäßig Fortbildungen zu den Themen Mitarbeiterfindung und Mitarbeiterbindung an, da wir wissen, wie wichtig diese Themen sind in Zeiten, in denen qualifiziertes Personal schwer zu finden ist.

Um der besonderen Bedeutung, die unsere Kanzlei diesem Bereich zuteil werden lässt, Ausdruck zu verleihen, haben wir zum 01.07.2015 ein eigenes Dezernat „Arbeitsrecht im Gesundheitswesen“ eingerichtet.

Themenstellungen wie
– die Abgrenzung von nullbeteiligten Gesellschaftern und Arbeitnehmern,
– der Mindetslohn in der Arztpraxis,
– die Möglichkeit von Umsatzbeteiligung in der Arztpraxis,
– Mutterschutz und Beschäftigungsverbote
– die Sozialversicherungspflicht von Pflegekräften oder
– die Gestaltung von Chefarztverträgen
– Betriebsübergang (§ 613 a BGB)
– Teilzeit- und befristete Arbeitsverhältnisse (Zweckbefristung bei Schwangerschaft)
– Elternzeit
– Abfindungsvereinbarungen
– Wettbewerbsvereinbarungen
sind nur wenige Beispiele, die es offensichtlich machen, dass es in diesem Bereich gut ist,wenn man nicht nur das Arbeitsrecht sondern auch das Gesundheitswesen insgesamt gut kennt.

Das Dezernat Arbeitsrecht im Gesundheitswesen bietet unseren Mandanten, z.B. den
– Praxisinhabern,
– Gesundheitsdienstleistern,
– Pflegeeinrichtungen und ambulanten Pflegediensten
eine spezialisierte und branchenbezogene Rechtsberatung auch im Bereich des Arbeitsrechts. Ein Beratungsschwerpunkt liegt zudem in der arbeitsrechtlichen Vertretung des Krankenhausarztes gegenüber dem Krankenhaus.

Wenn Sie also Fragen haben vor und nach einem Ausspruch der Kündigung, bei Streitigkeiten über Zeugnisse, Versetzungen, Ermahnungen sowie Abmahnungen, Gestaltung und Verhandlung von Chefarztverträgen und allen weiteren arbeitsrechtlichen Fragen und Sie einen Berater/ eine Beraterin wünschen, der/ die neben dem Arbeitsrecht auch Ihre Branche kennt, dann rufen Sie uns gerne an.

Das Buch: Arbeitsrecht für Zahnärzte

Das Buch: Arbeitsrecht für Zahnärzte

Als Praxisinhaber sind Sie nicht nur als Zahnarzt, sondern auch als Unternehmer gefordert. Neben der eigentlichen zahnärztlichen Tätigkeit fallen in der Praxis zahlreiche betriebswirtschaftliche, steuerliche, strategische und rechtliche Aufgaben an, die bewältigt und entschieden werden müssen. Eine der wichtigsten Aufgaben ist die Personalführung.

Dies hat zur Folge, dass für die eigentliche Tätigkeit der Berufsträger immer weniger Zeit verbleibt. Hinzu kommt, dass der Erlass zahlloser Rechtsvorschriften und ihr stetiger und für den Rechtslaien unkontrollierbarer Wandel den Arbeitsalltag einer Praxis erschweren. Es ist daher nicht verwunderlich, dass der Zahnarzt seiner Rolle als Arbeitgeber häufig nur eine untergeordnete Rolle beimisst und bei der Einstellung von Mitarbeitern auf Formvorlagen zurückgreift. Dieses Verhalten kann jedoch teure Folgen haben. Es ist zu beobachten, dass Praxisinhaber bei der Kündigung von Mitarbeitern immer wieder grundlos hohe Abfindungssumme zahlen. Dies geschieht in der Regel, weil keine Zeit bleibt, sich mit dem Thema Arbeitsrecht zu beschäftigen. Darüber hinaus wird von den zahlreichen arbeitsrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten nur selten Gebrauch gemacht. Die Folge sind häufig unmotivierte Mitarbeiter. Dabei ist es gerade das Auftreten der Mitarbeiter, das einen ganz wesentlichen Einfluss auf den Praxiserfolg hat.

Aus diesem Grund sollte das Arbeitsrecht eine zentrale Rolle im Praxisalltag einnehmen. Es sollte eine Selbstverständlichkeit sein, dass mit jedem Mitarbeiter ein schriftlicher Arbeitsvertrag geschlossen wird. Dies gilt im Übrigen nicht nur für eine Assistentin oder Helferin, sondern auch für einen Praktikant, eine Aushilfe oder eine Schwangerschaftsvertretung. Der Arbeitgeber ist hierzu nach dem sog. Nachweisgesetz sogar verpflichtet (§ 2 NachwG).

Weitere Problemstellungen ergeben sich u.a. bei der Beschäftigung von Schwangerschaftsvertretungen, von Befristet- und Teilzeitbeschäftigten – insbesondere während der andauernden Elternzeit-, bei der Beschäftigung von Ehegatten, die im Güterstand der Gütergemeinschaft leben, im Falle von Kündigungen und der damit einhergehenden Aufklärungspflicht über die Meldepflicht bei der zuständigen Agentur für Arbeit (§§ 37b, 140 SGB III) sowie bei der Gestaltung von Aufhebungs- und Abwicklungsverträgen.

Auch aus unternehmerischen Gesichtspunkten sollte der Auswahl der Mitarbeiter eine erhöhte Aufmerksamkeit entgegengebracht erbracht werden. Studien besagen, dass eine Zahnarzthelferin durchschnittlich 7 Jahre in der gleichen Zahnarztpraxis arbeitet. Rechnet man ein Helferinnengehalt auf diese Zeit hoch wird klar, dass der Zahnarzt bei der Auswahl seiner Mitarbeiter Finanzentscheidungen im sechsstelligen Bereich triff.

Die Gehaltszahlungen stellen eine der größten, regelmäßigen Investitionen innerhalb einer Praxis dar. Diese Investitionen müssen sich jedoch rechnen, damit der Praxiserfolg nicht ausbleibt.

Durch den zielgerichteten Einsatz der zahlreichen arbeitsrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten lässt sich eine Amortisation der Investitionen jedoch sicherstellen. Zudem bietet eine strategische Anwendung des Arbeitsrechts bei dem Einsatz von Personal neben Risiken und Pflichten auch Chancen und Rechte.

Wird das Personal auf einer soliden arbeitsrechtlichen Grundlage beschäftigt, besteht die Möglichkeit, eine Praxis hochwertig und stabil zu positionieren, was aufgrund des starken Wettbewerbs notwendiger denn je geworden ist. Das arbeitsrechtliche Direktionsrecht (§ 315 Abs. 3 BGB) eröffnet dem Arbeitgeber hierbei das Recht, sein Personal spezifisch anzuweisen und gleichsam zu “dirigieren“, um es zu einem Aushängeschild der Praxis zu formen und durch Optimierung und Spezialisierung des Personals ein hohes Maß an Qualität in der Praxis zu erreichen. Ferner können z.B. Mitarbeiter zu regelmäßigen Fortbildungen verpflichtet werden. Darüber hinaus können durch Praxisvereinbarungen Arbeitsabläufe zur Pflicht gemacht werden. Das Tragen bestimmter Praxiskleidung kann ebenfalls verpflichtend vereinbart werden. Klare und unmissverständliche Regelungen bieten zudem Sicherheit für jeden Fall einer notwendigen Arbeitgeberentscheidung. Mitarbeiterreaktionen wie „ Das habe ich aber anders aufgefasst“ oder „ das machen wir doch schon immer so“ werden schnell abgestellt werden.

Ebenso kann das Arbeitsrecht im Bereich des Personalmanagements positiv wirken. Das arbeitsrechtliche Direktionsrecht gestattet nämlich über den ausdrücklich vereinbarten arbeitsvertraglichen Inhalt hinaus die Führung und letztlich Motivierung von Mitarbeitern. Unter Führung ist hierbei die konsequente und zielgerichtete, kommunikative Einwirkung auf jeden einzelnen Mitarbeiter aber auch auf die Mitarbeiter in Ihrer Gesamtheit (Praxisteam) zu verstehen. Der Effekt richtiger und konsequenter Führung ist, dass die Mitarbeiter ihre persönlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen freiwillig und effektiv in den Dienst der Praxis stellen. Dies hat zur Folge, dass das Praxisziel und der Praxiserfolg verwirklicht werden.

Weiterhin können klare Regelungen entwickelt werden, die auch durch konstruktives Zusammenwirken von Praxisinhaber und Praxisteam zustande kommen können und die Zusammenarbeit objektiv bewertbar und kontrollierbar machen. Hieraus ergibt sich für alle Beteiligten das erforderliche Gefühl von Sicherheit. Jeder einzelne Mitarbeiter kann sich gewiss sein, was von ihm verlangt wird.

Eine klare Führung fördert auch die Bereitschaft und den Mut zu mehr selbständiger Arbeitsleistung. Sicher geführte Mitarbeiter entfalten wesentlich mehr Kreativität und vermeiden durch eine gesteigerte Dialogbereitschaft Fehlleistungen. Studien belegen, dass Arztpraxen, in denen eine ausgeprägte Führungs- und damit Motivationskultur herrscht, eine durchschnittliche Gewinnquote von 11 % im Bereich der Neukundengewinnung pro Jahr erzielen, wohingegen Praxen, in denen keine Führungskultur besteht, lediglich eine Gewinnquote von 4% erzielt. Letztere erleiden zudem eine Verlustquote von 14% im Stammpatientenbereich, wohingegen eine ausgeprägte Führung zu einer Stabilisierung der Stammpatientenzahlen führt.

Zu den beschriebenen Mitteln der Führung und Motivation der Mitarbeiter lässt sich über ein vertraglich zugesichertes, klares Bonussystem die Motivation zusätzlich steigern. Daneben können zugestandene Freiheiten, wie z.B. flexible Arbeitszeiten oder Arbeitszeitkonten zu einem erfolgreichen Miteinander zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer führen, was letztlich wiederum dem Praxiserfolg zugute kommt.

Praxisbeispiele zur Personalführung

Ein Praxisalltag wie er regelmäßig vorkommt, sieht wie folgt aus:

Der Praxisinhaber betritt die Praxis um 8:00 Uhr und das Wartezimmer ist bereits voll. Dies, obwohl der Terminkalender am Abend des Vortages Termine für den Folgetag erst ab 9:00 Uhr vorsah. Wie sich herausstellt, wurden kurzfristige Termine zwar auf dem am Telefon bereit liegenden Schmierzettel notiert, nicht jedoch in das dafür vorgesehene System eingetragen, weil die ZMV bereits „auf dem Sprung“ in den Feierabend war.

Durch die erhöhte Termindichte werden nun auch die Folgetermine von den Helferinnen im Eiltempo vorbereitet, wodurch es zu fehlenden Materialien kommt und die Verzögerungen sich häufen. Nun platzt dem Praxisinhaber noch vor der regelmäßig unterbesetzten Mittagspausenphase der Kragen und er lässt seinem Ärger freien Lauf. Von nun an herrscht für den restlichen Tag Verunsicherung in der gesamten Praxis und die schlechte Stimmung wird noch in den nächste Tag transportiert, da sich die schuldlosen Mitarbeiter zurecht unberechtigt angegriffen und getadelt fühlen.

Wie ist es zu dieser Situation gekommen?

Die zuständige ZMV hat die Terminseintragung letztlich privaten Interessen untergeordnet. Ihr war der reibungslose Arbeitsablauf am Folgetag nicht so wichtig, wie Ihre privaten Termine. Möglicherweise war am Folgetag sogar ihr freier Tag und ihr kamen die Kollegen, die die Situation letztlich „ausbaden mussten“, nicht in den Sinn! Im Ergebnis ist festzustellen, dass der Mitarbeiterin die Praxisziele und der Praxiserfolg keine Herzensangelegenheiten waren. Eine Identifikation mit dem Unternehmen „Praxis Dr. XY“ besteht nicht. Ursachen hierfür können sein, dass die Mitarbeiterin die Praxisziele nicht kannte und/oder der Praxiserfolg für sie keine Anreize bietet.

Welche Auswirkungen haben ein solches Verhalten und der daraus resultierende Tag?

Neben einer schlechten Stimmung in der Praxis bedeutet ein solcher Tag generell negatives Marketing nach innen und nach außen. Mit dem Wutausbruch hat der Praxisinhaber insoweit negativ auf die Mitarbeiter eingewirkt. Die Mitarbeiter wurden verunsichert, weil eine unsachliche Kommunikation niemals zur Aufklärung von Sachverhalten beiträgt. Hinzukommt, dass die Mitarbeiter jedenfalls für diesen Tag ein negatives Bild mit nach Hause nehmen, welches sie aller Wahrscheinlichkeit nach auch so gegenüber Dritten kommunizieren werden.

Der holprige Tagesablauf und die spannungsgeladene Stimmung, die sich schließlich in einem Wutausbruch des Praxisinhabers entlud, haben sich auch auf die wartenden und behandelten Patienten übertragen. Auch sie nehmen ein negatives Bild mit.

Unschwer zu erkennen ist, dass das Marketingmittel der „Mund-zu-Mund-Propaganda“ dabei schnell negativ wirken kann.

Wie kann eine Lösung in der Personalführung aussehen?

Vermeiden Sie auf jeden Fall offene Kritik vor den Patienten. Es ist vielmehr zu empfehlen, über das Zusammengehörigkeitsgefühl gemeinsam mit dem gesamten Praxisteam sowie unter Verweis auf den „unglücklichen“ Vortag eine Fehleranalyse zu betreiben und nach Lösungen zu suchen. Entwickeln und vereinbaren Sie einen verbindlichen Organisationsablauf, der vorsieht, dass Termine nicht vor einer bestimmten Urzeit anzusetzen sind. Verteilen Sie die Verantwortlichkeiten für die Einhaltung dieses Organisationsablaufes. Orientieren Sie sich hierbei an den Fähigkeiten ihrer einzelnen Mitarbeiter. Einen Lastenesel setzen Sie ja auch nicht als Rennpferd ein. Entwickeln Sie den angestrebten Organisationsablauf im Rahmen einer Mitarbeiterbesprechung. Führen Sie ihr Praxisteam durch Kommunikation zu der Erkenntnis, dass ein klarer Organisationsablauf sinnvoll ist, da er hilft, den reibungslosen Praxisablauf zu sichern, ein stressfreies Arbeiten ermöglicht wird und auch einen pünktlichen Feierabend sicherstellt. Ferner bietet es sich an, den Praxistag mit einer „Tagesablaufbesprechung“ zu beginnen. Durch eine regelmäßige Kommunikation mindern Sie die Hemmschwelle bei Ihren Mitarbeitern Ideen kund zu tun und Sie fördern zudem das Zusammengehörigkeitsgefühl.

Mitarbeitergespräche bedürfen keines großen zeitlichen Aufwands, wenn sie gut vorbereitet sind. Besprechungen sollten nur in Ausnahmefällen unterbrochen werden und zur Steigerung der Effizienz in einer gemütlichen Atmosphäre stattfinden. Eine Besprechung macht zudem nur dann Sinn, wenn die Ergebnisse festgehalten werden. Delegieren Sie also die Protokollierung an eine Mitarbeiterin. Das Protokoll ist sodann im Nachgang zu der Besprechung für alle Mitarbeiter gut sichtbar auszulegen. Insoweit bietet sich eine Praxisfibel an, in der speziell eine Organisationsrubrik eingerichtet ist.

Mit einem feststehenden Organisationsablauf werden Fehler zukünftig vermieden, denn die Mitarbeiter wissen genau, was sie wann zu tun haben. Aussagekräftige Stellenbeschreibungen unter Verwendung sog. Verweisungsklauseln sichern zudem eine klare Aufgabenverteilung und steigern das Verantwortungsbewusstsein. Fördern sie die Einhaltung der Absprachen mit ihrem Praxisteam durch den Einsatz von Motivationsmodulen wie z.B. Bonus- oder Prämienmodelle, d.h. beteiligen Sie Ihre Mitarbeiterteam am Praxisgewinn. Steigern Sie das „Wir-Gefühl“ und stärken Sie damit den Teamgeist, indem Sie Bonusmodelle sowohl an individuell wie auch kollektive Zielerreichungsfaktoren knüpfen. Es wird ihre Mitarbeiter animieren, die vereinbarten Handlungsabläufe zu befolgen, um das angestrebte Praxisziel und die damit für sie verbundenen Vorteile zu erreichen.

Fazit: Betrachten Sie die Personalführung und Motivation Ihrer Mitarbeiter nicht als ärgerliches Übel, sondern als eine Chance, Ihren Praxiserfolg ohne große Kosten und hohen Zeitaufwand zu steigern. Indem Sie die arbeitsrechtlichen Gestaltungsmittel einsetzen, klare und verbindliche Handlungsabläufe aufstellen sowie Ihr arbeitrechtliches Direktionsrecht nutzen, können Sie Ihre Praxis effektiv führen und sind damit den stetig steigenden Herausforderungen des modernen Praxisalltags bestens gewachsen.

Mehr dazu im Buch:

Immer auf der richtigen Seite! Dieses Buch richtet sich an Zahnärzte, die gezielt Einfluss auf ihr Praxiskultur nehmen wollen. Mit ausgewählten Praxistipps und Formulierungsvorschlägen wird gezeigt, wie Sie Vorgaben des Arbeitsrechts nutzen können, um sie gezielt zur Mitarbeiterführung einzusetzen

Arbeitsrecht für Zahnärzte, zfv Verlag
Autor: Rechtsanwalt Jens Pätzold
Bestellnr. 64-101

Arbeitsrecht in der Arztpraxis – Vorsicht vor Formularverträgen – Neuerungen sind stets zu beachten und anzupassen

Arbeitsrecht in der Arztpraxis – Vorsicht vor Formularverträgen – Neuerungen sind stets zu beachten und anzupassen

Nutzen Sie die Vielgestaltigkeit der rechtlichen Möglichkeiten und betrachten Sie das Arbeitsrecht als Gestaltungsmittel, um Ihre Ziele zu erreichen. Die Erfahrung aus unserer täglichen Praxis zeigt, dass gerade in Arzt- und Zahnarztpraxen das Arbeitsrecht beinahe ausnahmslos unterschätzt wird! Es ist festzustellen, dass gerade klein- und mittelständische Praxen zwar ihren Businessplan oder ihre unternehmerische Vision verfolgen, gleichzeitig aber die Chancen und Risiken des Arbeitsrechts völlig unberücksichtigt lassen. Aber auch in größeren Praxisbetrieben sind zuweilen riskante Zustände vorzufinden.

„selbst gestrickte“ Arbeitsverträge

Ein erheblicher Risikofaktor liegt z.B. in den regelmäßig anzutreffenden, „selbst gestrickten“ Arbeitsverträgen. Nicht selten finden wir Arbeitsverträge vor, die bereits in einem Anstellungsverhältnis des Vorgängers Verwendung gefunden haben. Es kommt sogar vor, dass beim Versuch, den alten Arbeitsvertrag auf das neue Arbeitsverhältnis anzupassen, wesentliche Gesichtspunkte nicht korrigiert werden. So werden häufig Berufsanfängern 30 oder mehr Urlaubstage gewährt oder aber eine großzügige Gratifikationsregel, die eigentlich durch den Weggang des alten Mitarbeiters beendet werden sollte, bleibt bestehen.

Sicher, solche Fehler lassen sich grundsätzlich im Einvernehmen mit dem Mitarbeiter korrigieren, jedoch kommt auf Arbeitgeberseite die Erkenntnis oft erst dann, wenn im Rahmen einer Trennung die Klageschrift mit den erhellenden Forderungen auf den Tisch kommt. Da das Nachweisgesetz davon ausgeht, dass im schriftlich fixierten Arbeitsvertrag gerade die wesentlichen Interessen des Arbeitgebers fixiert wurden, da er anderenfalls für die nicht schriftlich festgehaltenen Gesichtspunkte beweispflichtig wäre, kommt der Arbeitgeber dann regelmäßig in arge Bedrängnis.

Natürlich kann man als Praxisinhaber einen Arbeitsgerichtsprozess auch über sich ergehen lassen und die streitigen Punkte durchfechten. Jedoch sieht das Gebührenrecht in arbeitsgerichtlichen Auseinandersetzungen vor, dass jede Partei die bei sich anfallenden Kosten selbst zu tragen hat, unabhängig vom Ausgang eines Verfahrens. Ein Arbeitgeber, der sich im Rahmen einer arbeitsgerichtlichen Streitigkeit gegen den Arbeitnehmer durchsetzen konnte, hat demzufolge regelmäßig dennoch seine Verfahrens- und Rechtsanwaltskosten zu tragen. Bereits bei einem monatlichen Bruttogehalt des Arbeitnehmers von € 1.750,– können sich die Kosten schnell auf bis zum € 2.000,– summieren.

Das Arbeitsrecht, das wesentlich durch so genanntes Richterrecht geprägt wird, also durch die arbeitsgerichtliche Rechtsprechung -insbesondere die des Bundesarbeitsgerichtes-, ist für den Laien kaum durchschaubar. Denn die Flut an Rechtsprechung und entsprechender Fachbeiträge ist selbst für den versierten Juristen oftmals unübersichtlich, wenn er sich nicht im Arbeitsrecht überwiegend einem Schwerpunktthema widmet, wie z.B. dem Arbeitsrecht für Ärzte.

Gestaltungsmöglichkeiten im Arbeitsrecht kennen

Die grundlegenden Veränderungen in diesem Bereich finden meist still und leise Eingang in das Arbeitsrecht. So wurden im Zuge der großen Schuldrechtsreform im Jahre 2002 auch die bis dahin nicht betroffenen Arbeitsverträge in die sog. AGB-Kontrolle einbezogen. Hintergrund war, dass mit der Schuldrechtsreform das selbständige AGB-Gesetz in das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) integriert wurde. Hieraus hat sich ergeben, dass die einzelnen Arbeitsvertragsklauseln der Überprüfung der AGB-Regelungen standhalten müssen. In vielen Fällen werden althergebrachte Klauseln daher einer aktuellen rechtlichen Prüfung nicht mehr standhalten.

Ein anschauliches Beispiel stellen Gratifikationsregelungen dar. Unabhängig davon, ob Gratifikationen und/ oder Sonderzulagen überhaupt ein probates Mittel sind, Mitarbeiter im Sinne der Praxisziele zu führen, wird in Arbeitsverträgen beinahe ausnahmslos von „freiwilligen“ und/ oder „widerruflichen“ Gratifikationen (Weihnachts- und/ oder Urlaubsgeld) oder sogar von „freiwillige, jederzeit frei widerruflichen Sonderzahlungen“ gesprochen. Solche ehemals gebräuchlichen Formulierungen werden in Zukunft einer Überprüfung anhand des geltenden Arbeitsrechts nicht mehr standhalten. Die Folge daraus kann z.B. sein, dass Sonderzahlungen nicht mehr arbeitsgeberseitig zurückgenommen werden können bzw. fester Bestandteil der arbeitsvertraglich vereinbarten Vergütung werden, was letztlich zu erheblichen finanziellen Engpässen führen kann.

Der falsche Umgang oder aber die unzureichende Nutzung der vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsrechts sind zudem mit Ursache für die Häufigkeit von Arbeitsunfähigkeiten. Es ist falsch zu glauben, Arbeitnehmer seien nur über die Vergütung zu motivieren. Ein arbeitsvertraglich zugesichertes Arbeitsumfeld oder festgeschriebene Mitarbeitergespräche sind regelmäßig mehr wert als unpersönliche Einmalzahlungen oder mittlerweile zur Gewohnheit gewordenes Weihnachts- und Urlaubsgeld.

Deshalb noch mal zum Anfang: Nutzen Sie die Vielgestaltigkeit der rechtlichen Möglichkeiten und betrachten Sie das Arbeitsrecht als Gestaltungsmittel, um Ihre Ziele zu erreichen.

Seminare und mehr..

Seminare und mehr..

Seit vielen Jahren bieten wir regelmäßig Zahnarzt Seminare an, deren Themen daran ausgerichtet sind, Sie in Ihrer erfolgreichen Praxisführung zu unterstützen.

Seminare

2017 waren unsere Rechtsanwälte weit über 100 Seminartage für Ärzte und Zahnärzte im In- und Ausland als Referenten gebucht. Und auch für 2018 befinden sich bereits mehr als 80 Seminartage in Vorbereitung. Zum Jahresauftakt geht es diesmal nach Berlin zu „Alles außer Zähne„.

Dort erwartet Sie, als Gastgeber die Studiengruppe für Restaurative Zahnheilkunde und m:consult GmbH mit einem ganz besonderen Kongressprogramm. Sie erleben anderthalb Tage mit spannenden Präsentationen und intensivem Austausch über alles, was zu Ihrem Praxiserfolg beiträgt – außer eben Zähne. Weiterlesen

Nachträgliche Befristungsvereinbarung im Arbeitsverhältnis gekippt

Nachträgliche Befristungsvereinbarung im Arbeitsverhältnis gekippt

Sie haben eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter, von dem SIe sich zu einem bestimmten Zeitpunkt trennen möchten? Dies ist möglich durch Abschluss eines Aufhebungsvertrages oder auch einer Befristungsvereinbarung. Beides sind Gestaltungsmittel, die sich Arbeitgeber zu Nutze machen können, wenn sie sie richtig einzusetzen wissen.

Unterschied: Aufhebungsvertrag – befristeter Arbeitsvertrag

Ein Aufhebungsvertrag dient dem Zweck, Arbeitsverhältnisse vorzeitig und alsbald zu beenden. Die Bestimmung des Beendigungszeitpunktes wird hierbei oftmals an die Kündigungsfristen angelehnt.

Mit einem befristeten Arbeitsvertrag können Arbeitgeber Arbeitnehmer nur für einen bestimmten Zeitraum beschäftigen, ohne dass am Ende eine Kündigung ausgesprochen werden muss. Dies ist zulässig, wenn die Befristung durch einen Sachgrund gerechtfertigt ist. Dazu gehört der nur vorübergehende Bedarf an der Arbeitsleistung (z.B. projektbezogene Tätigkeiten), die vorübergehende Vertretung von Arbeitnehmern (z.B. Elternzeitvertretung), die Befristung im Anschluss an eine Ausbildung oder zur Erprobung sowie auch aus persönlichen Gründen des Arbeitnehmers selbst. Weiterlesen